Por Juan Estella, Socio Consultor de Asenta

Ninguna de las acciones reactivas para la supervivencia a corto plazo nos diferenciará, ni nos hará más competitivos. Ahora más que nunca nuestras operaciones requieren un cambio de enfoque transformador.  

Este nuevo contexto del Covid-19 y el escenario al que se enfrenta la sociedad, la economía y en nuestro caso particular, el sector logístico, nos ha sumergido en una carrera por la imperativa supervivencia empresarial a corto plazo.

Estas semanas, además de la inexcusable y prioritaria seguridad y salud de nuestras personas, tenemos permanentemente presente en nuestros debates y decisiones palabras como: ayudas, liquidez, demanda, precios, costes…

• La solicitud de ayudas, necesarias e inicialmente orientadas a asegurar la liquidez. Que son temporales, y en ningún caso la solución al problema de fondo.
• La adecuación de la capacidad productiva a la contracción de la demanda, salvo para algunos productos del canal online, y su incierta recuperación en forma y plazo. Que amenazan los ingresos y márgenes.
• La negociación y presión en los precios por clientes, competidores y por nosotros mismos a terceros. Amenazando de nuevo ingresos y márgenes.
• Las urgentes acciones de cirugía para cortar los costes y servicios no esenciales. Que aparentemente nos provocan las pérdidas.

Es curioso que todos estos factores se transmitan como vasos comunicantes por toda la cadena de suministro y tengan igual efecto en todos los “players” y competidores. Compartiendo entre todos el perjuicio de las medidas que se están tomando, si no hoy, seguro mañana. No es cuestión de mal de muchos. Es la evidencia de que ninguna de estas líneas de actuación reactivas y de unos contra otros, nos diferenciará ni nos hará más competitivos como empresa, ni por extensión al conjunto de la cadena de suministro y al sector.

«En los retos del sector y de cada empresa habrá variaciones, pero pocas. Lo que si lo ha hecho, es la “urgencia extrema” del cambio» 

Probablemente sobreviviremos, pero no saldremos fortalecidos. No con estas medidas reactivas. Lo urgente a corto, la supervivencia, por necesaria que sea, no debe llegar a eliminar lo importante a largo, la competitividad. Esta requiere una respuesta proactiva al nuevo escenario reformulando o reafirmado la estrategia de negocio y de gestión de la empresa y apretando a fondo el acelerador para su consecución. Lo verdaderamente diferencial depende de nosotros como directivos y de nuestro equipo de colaboradores.

En los retos del sector y de cada empresa habrá variaciones, pero pocas. Lo que si lo ha hecho, es la “urgencia extrema” del cambio y la necesidad de hacerlo en “profundidad”. Y la profundidad radica en un cambio de enfoque transformador real, que rompa el status quo, frente al tradicionalmente expuesto con bonitas palabras en nobles declaraciones de empresa.

Un cambio de enfoque transformador lo es de paradigma, e implica reflexionar y abordar algunas contradicciones que desgraciadamente nos encontramos con frecuencia, como:

• Reducir vs Recortar costes

¿Hemos conseguido a través de la mejora reducir la necesidad de un recurso o lo hemos suprimido -cortado- sin conocer el impacto real a medio y largo plazo? Por ejemplo, estructura, proyectos de mejora… Pan para hoy…

• Efectividad vs Eficiencia

¿Cuál es el indicador u objetivo nº 1 de nuestras operaciones?, ¿es posible mejorar la eficiencia sin un nivel óptimo de efectividad?, la efectividad da eficiencia, ¿la eficiencia da efectividad?, ¿en qué hay que trabajar primero?

• Visión Global vs Local de la cadena de suministro

¿Incluyen nuestros objetivos mejoras más allá de nuestro eslabón de la cadena de suministro?, ¿es una optimización local nuestra o conseguimos una mejora global para la cadena de suministro de nuestros clientes? ¿Realmente esta  mejora nos diferencia y fideliza a nuestros clientes?

• Competir vs “Coopetir”

¿Los clientes nos ven y/o nos presentamos como proveedores o como aliados con los que trasformar su cadena de suministro?, ¿Cuál es el punto caliente de la negociación?, ¿Cooperamos en su competitividad o solo competimos con ellos y con el resto de proveedores?, si a nuestros clientes les va mal… ¿a nosotros?,

• Las Personas como Coste vs como Valor diferencial

Disponemos de un equipo de decenas o cientos de personas, ¿cuál es su aportación de valor?, ¿tiempo para producir?, ¿entonces toda la gestión se limita al coste hora hombre?, ¿y qué hay de su capacidad de mejora de nuestros procesos?, ¿qué hacemos para conseguir que desarrollen todo su potencial?

• Compra vs Aplicación de la digitalización y tecnología

Necesaria sin duda, ¿medio o fin en sí misma?, ¿cómo contribuye a todos los enfoques anteriores?… A la efectividad y eficiencia de la cadena global, integrando a proveedores y clientes, automatizando aquello que no deberían hacer las personas, y aportando medios e información para facilitar y mejorar las operaciones y el valor del servicio prestado.

Algunas de las líneas de actuación reactivas que ahora se están decidiendo e implantando, van en contra de la necesaria transformación y en consecuencia hipotecarán la competitividad futura.

Deseando que todo vuelva pronto la normalidad, con la certeza de que no será así. La normalidad del ayer no será la normalidad del mañana. Mejor que nos coja con los deberes hechos.

Visión compartida, lenguaje común y enfoque sistemático para la transformación.