Deoleo es una de las firmas más importantes en comercialización de aceite bajo marca, con el 10,4% de la cuota de mercado mundial. Está presente en más de 80 países y sus marcas son líderes en la mayor parte de los mercados en los que operan. Ernesto Schroeder, director de Logística Global de Deoleo, explica en esta entrevista concedida a UNO cómo es el trabajo del departamento que dirige y los principales retos a los que se enfrenta.

¿Cómo trabaja la logística un grupo como Deoleo? 

Desde Deoleo creemos que en el actual marco competitivo -donde la flexibilidad de la cadena es su mayor palanca como facilitador de las operaciones- una combinación de actividades internas y externalizadas es la apuesta más segura. Debemos mantener en interno aquellas actividades que son parte de nuestro core business, de forma que aprovechemos el alineamiento de todas las estructuras de la cadena logística, y dejar para los especialistas aquellas tareas donde no existen sinergias con las actividades principales o estas sean muy pequeñas. Como especialistas son capaces de traer a la organización las mejores prácticas y conocimientos que desarrollar en interno supondría una inversión ineficiente al detraer estas inversiones del core.

¿Qué le piden a un operador logístico?

Buscamos una relación de partners. Empresas capaces de hacer reparto hay muchas, pero aquellas capaces de imbricarse en nuestra actividad, funcionando como un engranaje más de la maquinaría, son las que necesitamos. Buscamos proactividad y orientación al logro común, entender que sólo ganamos todos si ganamos ambos.

Desde su punto de vista, ¿qué valores han de primar para que la relación entre operador y cargador sea duradera y estable?

El primer valor es la transparencia. Todos los procesos han de estar muy claros y deben poder ser auditados en cada momento para asegurar que nunca aparece desconfianza. El segundo valor es la responsabilidad. En una relación a largo plazo, los resultados puntuales no son los que marcan las decisiones, pero la responsabilidad e implicación en retarlos y trazar sendas positivas son las que llevan a sentirse cómodo con tu compañero.

¿Cómo se puede llegar a la excelencia en las operaciones?

Sólo mediante el análisis y el reto interno continuo de todos los aspectos de la operación puede lograrse la excelencia. Nada es un tabú, nada es perfecto. Desde esta posturas las iniciativas Lean, cada vez más fuera del entorno fabril y adaptándose a muchos otros ámbitos del entorno empresarial, son un apoyo fundamental en esta tarea.

«El reto de la logística moderna es convertirse en una estructura lo suficientemente efectiva a la vez que flexible para poder seguir a un mercado que cada vez es más exigente en sus decisiones de compra»

¿Qué dificultades pueden surgir en la relación cargador-operador?

El principal problema estaría en una falta de comunicación. Es necesaria una comunicación continúa entre compañeros, y no de cliente-proveedor, donde se pueda debatir abiertamente cualquier cosa.

¿Cómo cree que pueden solventarse o incluso evitarse esa falta de comunicación?

Mediante una actitud de apertura y unas agendas reservadas y claras. Muchas veces nos encontramos con que el día a día, que nos aprieta, junto con la percepción de ambos lados de no news-good news, nos llevan a no fijar estas agendas de forma regular o no dedicarles tiempo. Es increíble la de cosas que surgen cuando salimos de nuestro quehacer habitual y nos focalizamos en analizar nuestra operación-relación.

¿A qué retos se enfrenta un departamento de Logística como el que dirigen ustedes?

Sobre todo a la creciente demanda de flexibilidad por parte de los distribuidores. Es el reto de la logística moderna el convertirse en una estructura lo suficientemente efectiva a la vez que flexible para poder seguir a un mercado que cada vez es más exigente en sus decisiones de compra.

¿Cómo organiza el trabajo su departamento en función de las diferentes categorías que tiene el grupo?

Deoleo se estructura a nivel de categoría, con segmentos muy diferenciados. No es lo mismo un aceite de oliva que uno de semillas, que un producto como un vinagre o unas salsas.  La logística en este caso va muy de la mano de la parte industrial para asegurar una cadena de suministro lo más eficiente posible. No sería ni eficaz ni eficiente aplicar las mismas soluciones para problemas que no tienen nada que ver entre sí.

¿Cuántas referencias manejan?

1.171, de las cuales 169 son para España.

¿Cuáles son las cifras de su logística?

Actualmente, tenemos tres plataformas logísticas atendiendo el ámbito nacional. La principal se encuentra en nuestra factoría de Córdoba, y tenemos una plataforma de stock avanzado en Seseña (Toledo) y otra en las Islas Canarias. Tenemos una capacidad de stock en España de unos 7.500 palets repartidos entre nuestras tres plataformas.

No disponemos de estructura de transporte propia, toda pertenece a nuestros operadores, que en total suman más de 750 tráileres entre propios y fijos y 450 equipos de reparto.

¿Tienen previsto nuevas construcciones?

Por el momento no nos estamos planteando abrir nuevas instalaciones, aunque nuestro modelo logístico no está grabado en piedra y lo desafiamos continuamente. Ahora mismo, estamos analizando la posibilidad de cambiar la plataforma de Seseña por otra algo más al norte, pero aún estamos en una fase de análisis muy temprana.

«Los entornos nacionales e internacionales requieren de soluciones diferentes. Ni siquiera podemos hablar de un entorno internacional como tal. No es lo mismo aproximarse a mercados premium como el estadounidense que ir a países como la India»

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en sus instalaciones logísticas para la preparación de sus pedidos?

En empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG, por sus siglas en inglés) el uso de tecnología es una necesidad, tanto por la rapidez con la que se debe reaccionar a los cambios del mercado como por el volumen de las operaciones y la densidad de información a manejar.

Sólo mediante tecnologías podemos tener controlados nuestros parámetros de actividad y obtener procesos eficientes en la cadena. Aquí ya no hay gruesos que se aprecien a simple vista, el futuro va por el análisis en detalle de las operaciones y las pequeñas mejoras diarias que, sumadas, dan ese diferencial que buscamos.

¿Cómo son los flujos entre sus plataformas?

Nuestra organización se basa en la planificación continua de nuestras necesidades para poder responder a un mercado que cada vez requiere más flexibilidad, con lo que estos flujos los establecemos a demanda, aunque al final nos encontramos con un flujo casi diario a nuestra plataforma de stock avanzado y más o menos semanal a Canarias.

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¿Cómo organizan la distribución a nivel nacional e internacional?

Los entornos nacionales e internacionales requieren de soluciones diferentes. Ni siquiera podemos hablar de un entorno internacional como tal. No es lo mismo aproximarse a mercados premium como el estadounidense que ir a países como la India. Cada solución internacional debe estar adaptada como un traje a medida, basado en las reglamentaciones locales, el sentir nacional y multitud de otros factores. Sólo una empresa claramente abierta a todas estas consideraciones puede atacar un mercado globalizado de forma efectiva.

En esta línea, tenemos países tanto con distribución indirecta como directa, y dentro de esta última tenemos multitud de soluciones, desde la importación total a la producción local mediante copackers. Deoleo es líder mundial en comercialización de aceite bajo marca, con el 10,4% de la cuota de mercado mundial; está presente en más de 80 países y sus marcas son líderes en la mayor parte de los mercados en los que operan. En este entorno no existe una solución única, sino la suma de soluciones específicas.

¿Cuáles son sus prioridades en un tender de logística? 

Aunque no podemos obviar la variable económica, sí que tenemos que estar atentos a otros factores que impactan directamente en la cuenta de resultados o los niveles de cash flow del negocio. Cada vez la aplicación de tecnologías al aseguramiento y rapidez de la información de las entregas se muestra más como una variable decisoria.

A la vez, en el mercado actual de especialización, la capacidad de un operador de alzarse como arquitecto de toda la estructura, reduciendo el número de contactos y controlando todas las tareas como propias se muestra como un factor de éxito.

¿Cuándo será el próximo tender que lancen y qué características tendrá?

Tenemos contratos con diferentes operadores en España, Italia, Francia, Alemania y Benelux, así como en USA y México. Es una actividad que siempre está en nuestro mapa estratégico, pero depende realmente de los vencimientos de los contratos, el servicio recibido, la madurez de la operación, etc. Actualmente, estamos en un proceso de análisis para fortalecernos en 2019.