• La firma de moda Scalpers apuesta por una logística cien por cien propia, únicamente subcontratada en parte ante determinados picos puntuales, y cuenta con un centro logístico en Sevilla, dividido en dos almacenes, uno principal de 10.000 metros y otro secundario de 5.000. Maneja alrededor de 1.000 referencias y mueve algo más de un millón de unidades por colección. Su director de logística, Patricio López de Carrizosa, aborda en esta entrevista para Logistical Times, la revista online de UNO, cómo gestiona un departamento como el suyo.

Pregunta.- Su compañía aumentó un 30% en 2018…

Respuesta.- Creo que estamos haciendo bien las cosas. Venimos teniendo un fuerte crecimiento en los últimos años y en gran parte es porque hemos sabido conectar con el cliente. Teníamos un gran margen de crecimiento en España y lo hemos sabido aprovechar.

P.- En relación a la logística ¿cómo trabajan?

R.- Nuestra logística es 100% propia. Sólo externalizamos el transporte, ya que no tenemos suficiente volumen para conseguir una economía de escala en transporte. Además, en el mercado actual hay mucha competencia y el abanico de servicios existentes es inmenso y a unos precios muy competitivos.

P.- ¿Por qué una logística propia?

R.- El porqué de hacerlo nosotros. Creemos que si los procesos que afectan al negocio los hacemos nosotros, el conocimiento en profundidad de los mismos es mayor, somos más ágiles en la toma de decisiones y entendemos por qué suceden las cosas. Es cierto que esto siempre da más dolores de cabeza, pero creo que compensa la flexibilidad y el control que te otorgan.

P.- ¿Qué ventajas cree que aporta la subcontratación de los servicios logísticos?

R.- Aunque nuestra logística está internalizada, sí que es cierto que en picos puntuales subcontratamos una parte.
Las principales ventajas son por un lado la gestión de personal, ya que te despreocupas de la gestión de vacaciones, bajas, absentismos, etc. Además de esto, los pequeños quebraderos de cabeza operativos del día a día se los trasladas a tu proveedor.

P.- ¿Qué piden a un operador logístico cuando subcontratan una parte de sus picos de actividad?

R.- Para mí un operador logístico debe cumplir fundamentalmente con tres cosas: que cumpla los compromisos adquiridos, algo que parece obvio pero no siempre es así; que sea transparente en la gestión de la información, ya que nos permitirá tomar mejores decisiones, y que sea flexible, ya que la moda es muy dinámica y la flexibilidad puede llegar a ser una ventaja competitiva bastante grande.

P.- ¿Cuántos centros logísticos poseen, dónde y cuáles son sus dimensiones?

R.- Actualmente, poseemos un solo centro logística en Sevilla, que está dividido en dos almacenes, uno principal de 10.000 metros y otro secundario de 5.000.

P.- En 2019 prevén superar la barrera de las 200 tiendas y corners con 36 aperturas. ¿Cómo afectará esto a su logística? ¿Tendrán que reestructurarla?

R.- Desde hace ya cuatro años venimos experimentando crecimientos de este tipo en cuanto a número de tiendas, por lo que estamos bastante habituados a enfrentarnos a esta situación. Evidentemente, estos crecimientos te obligan a hacer cambios, la clave es diseñar procesos flexibles de manera que se pueda ir incorporando de manera sencilla este crecimiento, pero a la vez con suficiente robustez para que no suponga un cambio radical cada vez que crecemos. En este sentido, muchos de nuestros procesos son manuales, pero están pensados como si fuesen automáticos, de manera que cuando creces es fácil incorporar automatización para ganar en capacidad.

P.- ¿Cómo es la logística de su compañía en España? ¿Y en el resto de países en los que están presentes?

R.- En logística, como en todos los sectores, la globalización ha tenido un peso importante, y cada vez más se ha estandarizado bastante la gestión independientemente del país.
Si es cierto, que el nivel de desarrollo de los medidos y la tecnología es diferente. Además, hay que tener en cuenta los hábitos de consumo propios de cada país para poder dar a cada cliente lo que espera.

P.- ¿Hay diferencias en su gestión?

R.- Sí, sobre todo porque a día de hoy gestionamos desde nuestra central la logística de todos los países, por lo que el tratamiento hay que adaptarlo en función sobre todo del número de puntos de venta y de los hábitos de consumo.

P.- ¿Cuántas referencias manejan?

R.- Venimos manejamos del orden de 1.000 referencias, a nivel modelo-color, por colección, entre hombre, mujer, niño y niña.

«En Scalpers hace ya un año que implantamos RFID y esto nos ha permitido cambiar muchos de nuestros procesos, permitiendo una mayor visibilidad del stock disponible»

P.- ¿Cuánto stock suelen tener disponible diario o semanal?

R.- Actualmente movemos aproximadamente algo más de un millón de unidades por colección, con dos picos de recepción acentuados al principio de cada colección, aunque cada vez más, la moda es más dinámica y las colecciones se van repartiendo más a lo largo de toda la temporada.

P.- ¿Cómo organizan la distribución urbana? ¿Cómo les afecta las restricciones de tráfico?

Es cierto que este tipo de restricciones, al tener el servicio subcontratado, no nos afectan directamente, pero sí los sufren nuestros socios y es algo que nos obliga a prestar especial atención a la hora de seleccionar un partner para según qué destinos.

También en este sentido, este tipo de normativas están afectando al comercio online y la entrega de última milla, y cada vez son más las start up que nacen para dar servicio a esta problemática.

P.- ¿Son una empresa concienciada con el respeto al medio ambiente?

R.- Nosotros a nivel operativo somos una compañía que tiene muy presente la conservación del medio ambiente en nuestros procesos, pues creemos que es un beneficio que afecta a toda la sociedad. Por tanto, es un aspecto al que estamos empezando a darle importancia a la hora de elegir las empresas que trabajan con nosotros. Queremos que estas empresas estén alineadas con nuestros valores.

P.- ¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en un departamento como el que usted dirige?

R.- Son algo fundamental en nuestro día a día. Trabajamos con ellas y estamos siempre tratando de innovar y aplicarlas para optimizar nuestros procesos y poder mejorar nuestro nivel de servicio. Creemos que estas tecnologías nos ayudan enormemente a dar mejor servicio a nuestros clientes y estar siempre alineados con sus necesidades.
Por ejemplo, en Scalpers hace ya un año que implantamos RFID y esto nos ha permitido cambiar muchos de nuestros procesos, permitiendo una mayor visibilidad del stock disponible.

P.- ¿Cuáles son los desafíos logísticos que se encuentran a día de hoy?

R.- Uno de los principales desafíos es la automatización. Hemos crecido mucho en los últimos años, y esto nos permite ahora automatizar procesos que son muy repetitivos y que antes no lo eran.

Otro desafío es la adecuada incorporación de las nuevas tecnologías. Cada vez el desarrollo de tecnología es más rápido y es muy importante ser capaza de absorber esta tecnología e implantarla con éxito de manera ágil. Eso sí, tampoco hay que obsesionarse, ya que nunca debe perderse el foco de lo que realmente aporta valor al negocio y lo que no. De nada sirve ser la empresa más tecnológica del mundo, si luego esto no tiene un impacto directo en el negocio. Por tanto, debe haber un equilibrio entre la tecnología y el negocio.

Otro desafío que considero capital es el desarrollo y la formación de las personas dentro del sector. Hasta hace poco, la logística en las empresas estaba vista como un gasto en el que era necesario incurrir y por tanto no se le prestaba excesiva atención. Ahora, la logística ha empezado a tener un impacto muy elevado en muchos sectores, más aún con el auge del comercio electrónico, en cuyo caso es diferencial. Por todo esto es un sector que ha empezado a demandar mucho personal y hay escasez de profesionales.

En resumen, encontrar un equilibrio entre tecnología, automatización y personas es clave para la logística que viene.

P.- Desde su punto de vista, ¿qué valores han de primar para que la relación entre operador y cargador sea duradera y estable?

R.- El principal valor es la confianza. Saber que lo pactado se va a cumplir es vital. La transparencia es otra característica fundamental. Con una visibilidad completa de la cadena, siempre es más fácil tomar decisiones y sobre todo gestionar mejor los imprevistos. También el precio juega un papel decisivo, ya que es importante poder ser competitivos. Pero el precio entendido como un precio competitivo en la relación calidad-precio. De nada sirve ser el más barato si luego no se cumple el nivel de servicio pactado.

P.- ¿Qué dificultades pueden surgir en la relación cargador-operador?

R.- La principal dificultad es la gestión de incidencias. Los imprevistos existen, pero para que la relación sea duradera la gestión de estos debe ser excelente.

P.- ¿Cómo cree que pueden solventarse o incluso evitarse?

R.- En estos casos la comunicación es muy importante. También saber asumir los errores cuando se cometen y buscar soluciones. Si esto no es así, será muy fácil que esta relación sea muy breve en el tiempo. Un partner debe aportarte soluciones y no darte más problemas.

P.- ¿Cómo gestionan la logística de sus ventas online? ¿Qué retos les plantea?

R.- Esta gestión también la realizamos desde nuestro centro logístico, aunque cada vez más, estamos usando nuestra red de tiendas para apoyarnos en ella.

En principal reto que nos plantea es la verdadera omnicanalidad. Creo que hoy en día a todo el mundo se le llena la boca con la palabra omnicanilidad, pero la realidad es que en general las empresas tienen mucho que recorrer en este sentido aún.

«También esperamos que cuando lanzamos un tender, los aspirantes traten de diferenciarse por algo más que por el precio»

P.- ¿Qué desafíos presenta el producto concreto que ustedes manejan en cuanto a la preparación de su logística?

R.- Lo que más trabajamos es la experiencia cliente. Por ello cuidamos mucho el packaging y la preparación del paquete. Queremos que las personas que compran online tengan una experiencia similar a la compra en tienda. Por eso, la preparación está muy cuidada.

P.- ¿Cuáles son sus prioridades en un tender de logística?

R.- A la hora de elaborar un tender, analizamos muy bien qué asunto queremos abordar y que nivel de servicio queremos. Se trata de conseguir un servicio excelente a un precio competitivo. Entendemos que un tender no debe ser una herramienta de subasta, sino de alinear expectativas y cubrir necesidades que van más allá de una propuesta estándar.

Normalmente cuando uno recibe una propuesta comercial, ésta se ciñe a las condiciones tipo del proveedor, no a lo que uno tiene en su cabeza. Con un tender consigues que esas condiciones se alineen con las deseadas y así obtener el servicio esperado.

También esperamos que cuando lanzamos un tender, los aspirantes traten de diferenciarse por algo más que por el precio. Les dejamos un capítulo abierto para que ofrezcan mejoras o hagan propuestas de diferenciación en las que ellos tienen experiencia. Debe ser también una herramienta que ayude a la innovación.

P.- ¿Cuándo será el próximo tender que lancen? ¿Qué características tendrá?

R.- Es probable que hagamos algo a nivel distribución, pero aún es pronto para saberlo. No tiene sentido hacer uno si las necesidades quedan cubiertas con un servicio estándar. Un tender debe estar bien trabajado para que sea útil.